2008年下半年10月以來，全國鋼材單邊下跌，鋼廠利潤大幅下滑，紛紛限產降價；鋼材貿易商大都虧本經營苦苦支撐。鋼材價格和鋼廠出廠價“倒掛”，庫存積壓，銷售不暢，出口訂單銳減；鋼廠和鋼材貿易商均感到強大的經營壓力。貿易商在對市場預期不良以及資金回籠的雙重壓力之下，降價出貨，爭奪出路，加速了市場鋼價的回落。一時間，行業內各路代表又一次呼喚“鋼材銷售代理制”的出臺；似乎鋼材代理制是能夠制約鋼材市場價格大起大落的一付良藥，事實果真如此嗎？
我們如果回顧前幾次的鋼材市場起伏情形，就可以發現，每當鋼市大起大落，總有對鋼材銷售代理的呼喚，但每次都以大聲呼喚開始，以悄然收場結束。若干年前，國家經濟貿易委員會、國內貿易、冶金工業部、機械工業部甚至曾印發關于《鋼材、汽車代理制試點總體方案》的通知，要求把代理制試點工作作為建立和完善社會主義市場經濟的重大舉措來抓。但一直至今，鋼材代理制在實踐中，仍是處在探索之中。那么，什么是“鋼材銷售代理制”，它在中國為何發展不起來？因此我們有必要對“鋼材代理制”進行更為深入的認識，對“鋼材銷售代理制”的本質以及在我國鋼材市場中應用情況進行一番解析。
現代市場營銷學所說的銷售代理制，是委托人，這里一般指鋼鐵制造企業，授予獨立營銷組織，這里指鋼材貿易商，參加執行委托人的產品市場營銷、品牌建立，以及訂單收集、產品銷售、運輸、倉儲、質量異議處理等一系列市場銷售活動的委托代理權的整個商業活動過程。代理商在完成上述一系列市場銷售活動后，按照代理協議約定，向委托人收取一定的傭金。在這里，要全面理解現代市場營銷意義上的銷售代理制關系有三點必須把握：
1、委托人，必須有一整套經過認真規劃的專業的市場營銷戰略：明確的品牌定位及宣傳；產品應用領域規劃；市場分布及占有率目標；價格制定機制等市場營銷方針和戰略；
2、代理商必須有一定的營銷執行力。代理商除必須具有一定倉儲、銷售能力外，必須配合委托人執行其市場營銷戰略，代理商的品牌一般必須依附委托人的品牌；
3、委托人和代理商必須建立完整公平的代理合同：雙方的權利、義務必須認真的在合同中體現；在實務中，雙方的權利、義務必須得到認真的保護。
從上述三個代理制要素去看，在我國的鋼材銷售領域，還沒有真正意義上的銷售代理制。這與我國鋼鐵企業和鋼材流通企業現行體制以及中國鋼鐵市場發育程度有直接的關系。
首先，集中度相對分散的中國鋼鐵生產商大部分均以生產為中心，缺乏完整、嚴密、系統的市場營銷計劃。與歐美企業市場營銷部門是企業銷售核心，銷售部門是銷售執行機構相反；我國的鋼鐵生產企業的營銷市場部大都形同虛設，最多是在價格信息收集和制定以及內部資源規劃上起一定作用的內部類咨詢機構，而非決策機構。諸如產品市場地域、行業分布；產品品種結構、經銷渠道規劃管理；經銷商選擇以考核等至關重要的市場營銷任務均由銷售部門承擔。而銷售部門，大都必須應付鋼廠的產品出庫，生產訂單收集，貨款回籠等具體繁雜的日常工作，無暇、也無力制定出更加系統的營銷戰略及計劃。銷售部門對經銷商的選擇標準逐步淪為僅僅考核其訂貨量大小和付款及時程度。訂貨量大，付款及時的就是好經銷商；其它因素則無暇顧及。
在2005年以前，我國鋼材市場基本運行格局是求大于供。2005年以后，不斷增長的國際需求，在一定程度上彌補了國內產能增長快于需求增長的需求的缺口。在這種情況下，鋼鐵生產企業大都以生產為中心，始終保持市場主導地位，擁有市場定價權。在市場價格、需求下行中，往往使價格“倒掛”。經銷商如欲贏利，則必須去“賭行情”。經銷商從鋼廠進貨后，什么時候賣，賣給誰，以什么價格去賣，都和鋼廠無關。
以上的情形決定了目前中國市場鋼廠和經銷商都沒有實行代理制的意愿和現實基礎。即使是目前部分鋼廠和經銷商的年度經銷協議模式，也不是真正意義上的代理關系。根據該操作模式，商家與廠家每年簽訂一個長期協議，必須承諾向鋼廠訂一定數量的鋼材，有些還需事先并支付年度訂貨保證金，以后逐月月初支付下月定貨貨款（甚至全額貨款），發貨前則需支付全部貨款；出廠定價權在鋼廠；相當一部份鋼廠將出廠價制定高于市場價，鋼廠視市場及商家定貨及付款情況在結算價格時給予一定調整，以此制約貿易商在市場行情不好時減少訂貨或不定貨。鋼材銷售價的高低以及銷售流向，鋼廠毫不關心鋼材在用戶那里的使用情況，如發生鋼材質量情況，能夠自行“擺平”的貿易商則是“有能力”的好貿易商。鋼廠不管產品質量、應用及用戶反饋，使得鋼廠失去一個極好的改進產品質量、開發品種的最直接，最有效的改進渠道，是典型的以生產為中心的經營方式的體現。這實際上是一種極不平等的“代賣制”，而不是現代市場營銷學意義上建立在同一品牌和市場戰略上的代理制。
在鋼材領域，鋼材代理制實行最典型的代表國家是日本市場。鋼廠的鋼材95%以上是通過綜合商社或專業商社（即代理經銷商）出口，或在國內銷售的。各綜合、專業商社又通過參股、投資方式控制鋼材加工配送企業在國內銷售；通過海外機構在海外市場進行銷售，而鋼廠主要集中精力放在生產及市場戰略的制定上和與其代理監督、協同執行上。
因此，日本鋼鐵行業一個獨特的現象就是對用戶的拜訪，一般是由鋼廠、綜合商社人員（其海外機構）共同參加。在這種機制下，鋼廠制定其市場及銷售戰略；經銷商不只是簡單的買斷其產品，而在參加執行鋼廠的產品開發，市場開發以及銷售全過程。鋼廠和各綜合商社根據鋼廠批發、分銷、加工、海外市場開發；以及經銷商在市場營銷參與程序不同，而制定相應的代理費用，而鋼材市場的價格風險，主要由鋼廠承擔。
2008年下半年以后，有些國內鋼廠在市場突變的情況下，又一次祭起“代理制”大旗，推出“移庫銷售”。中國鋼廠大都沒有規劃能夠在市場下跌期間可以儲備部分產品的生產庫存倉庫或堆場，以利在市場不好的情況下，一方面持續生產，一方面減少對市場供應壓力。因此，在經銷商和用戶訂貨減少的情況下，鋼廠將鋼材資源從鋼廠轉移到消費市場的倉庫（或經銷商倉庫），資源的貨權仍屬鋼廠，經銷商在支付給鋼廠貨款后有權銷售該批資源。銷售完成后，按照實際價格與鋼廠結算，扣除每噸30-50元代銷費用。這實際上也只能算作代賣，并不是實際意義上的代理制。因為鋼材貿易商仍然沒有參與整個鋼廠的營銷活動，只是在最終銷售參與了一個環節而已。在以上情況下，鋼廠對經銷商的選擇多具有隨意性和偶然性。鋼廠無需著力培養與其營銷戰略相適應的，在經營理念和管理戰略上長期合作伙伴。鋼廠在資源分配上更多的以其手中掌握的經銷商的數量，地域分布以及他們所掌握的資金來決定自己的產品以及品種規格地域和行業分布。
我國現行的鋼材銷售制度，表面上、短期看對鋼廠十分有利，因此鋼廠很難有決心推行真正意義上的代理制。鋼材經銷商在沒有任何議價權的前提下，必須向鋼廠支付年度訂貨保證金；每月支付次月全部貨款；保證不管市場行情如何都必須完成訂貨。而鋼廠則可以及時回籠資金，不必設生產庫存；在市場下跌之時，還可以任意將虧損部分轉嫁給經銷商。但從長期看，正是這種看似對鋼廠十分有利的經銷模式，使鋼廠沉浸在自我感覺良好的境地，不去改變從以生產為主導向以市場為主導的經營模式的轉變；不去制定系統的市場戰略，不去發展對自己的市場戰略有執行力的專業經銷商，過分依賴資本充足的大批發商；而這些大批發商，在市場上，只能以資金充足和定貨量取勝，對產品市場開發，加工配送，品牌建設，難有作為；甚至在一定市場條件下，還可能顛覆鋼廠的營銷戰略。
誠然，我國的鋼貿企業眾多，規模較小，集中度低；贏利模式多以“博行情”為主，客觀上也不愿苦練內功，將自己發展成專業性公司；從而也難以衷心地擁護真正意義的代理制。但是，我們相信，隨著鋼鐵市場的日趨成熟，我國的鋼材貿易商也會在市場的大起大落中在成長、成熟起來。“鋼材貿易代理制”，作為一種重要的模式，在我國的鋼鐵市場中將會得到越來越多的認同。尤其是2008年下半年以來的鋼材市場變化，將成為中國鋼鐵行業發展的一個重要分水嶺。同樣，那些先知先覺的中國的鋼鐵企業也必將重新審視自己：面對長期供大于求的市場格局的變化，鋼鐵生產企業必將逐步向以市場為中心的經營方式轉變。他們必然會越來越關注產品開發，關注品牌戰略和市場布局，改進經銷模式和渠道管理。
在目前鋼鐵市場跌勢不改的情況下，鋼材流通真正意義的代理制，必將在我國得到發展。推行代理是我國流通體制的一項重要改革，是建立統一、開放、競爭、有市場的重要措施。它有助于調整工商之間的經濟關系，使工商雙方成為風險共擔，利益關系的戰略伙伴，實現生產和流通的有機結合，規范流通秩序，穩定市場價格，優化資源配置，實現規模經營，促進鋼鐵產業健康發展。在代理制模式下，鋼鐵必須直接面對市場需求，建立系統市場、產品戰略；使價格機制適應市場，經銷商則轉變經營模式，通過對產品的加工、配送服務，物流整合，創造價值；減少對“賭行情”的依賴。鋼廠、代理商通過代理協議形成利益共同體，共同開拓市場，穩定價格，建立科學結算體系，實現鋼廠、代理商企業資金良性循環。
可以相信，隨著我國社會主義市場經濟日趨成熟，真正意義的鋼材代理制必然會在我國出現，并得到發展。 |
