| 日前，在滬上舉行的鋼鐵產業發展研討會上，來自鋼鐵生產企業的經營者在分析鋼材市場行情時談論的一個熱點是經營戰略的轉變，從中折射出鋼廠對未來的鋼材市場面臨的形勢并不樂觀，大都持謹慎心態。
有家鋼鐵公司的總經理在分析2012年國內建筑鋼材市場形勢時這樣說道：從整體上看，鋼材需求由高速增長轉為低速增長。在過去的十年間，我國經濟高速發展，GDP實際復合增長率超過15%，而今年則由8%調低至7.5%，不再“保八”，由此，伴隨著經濟增長而一路高歌猛進的鋼材需求也將逐漸降速。在整體需求放緩的大環境下，鋼廠將在市場需求和產能釋放之間探索，尋求成本和利潤的平衡點，這就決定了今年國內建筑鋼材市場價格難以有較大的上漲空間。全年鋼價將圍繞行業加工成本和鐵礦石邊際成本走向小幅震蕩。
鋼鐵企業的經營者對鋼市行情的不看好，因而在生產經營策略和戰略出現了一系列新的變化，從會上一些鋼廠披露的信息來看，其變化有幾個特點： 一是不再“以量取勝”。一些鋼廠老總深有感觸地說：企業追求單一的產量規模效益的時代已經過去了，不顧原料來源，一味追求高爐容積大型化，造成眾多國有鋼廠的高爐不能吃本地原料，形進而成“生產賠本，停產等死”的局面。因而，如今“以量取勝”已不現實了。因此，鋼廠在生產經營戰略上的一大轉變，從“產量規模化”轉向“多種經營差異化”。“非鋼副業反哺鋼鐵主業”，實踐已經得以證實，非鋼產業利潤率明顯高于鋼鐵主業。去年，有家大型鋼鐵集團的整個利潤率為1.67%，而非鋼產業卻達到3.47%;另一家大型鋼企的整體利潤率僅為0.71%，非鋼利潤率高達4.11%，“十二五”末，非鋼利潤實現30億元。在鋼鐵主業處于微利的今天，鋼廠不再片面追求擴大產量規模，而是向多種經營，差異化競爭替代低水平的同質化競爭。這一趨勢在鋼鐵行業將會越來越顯現。
二是市場競爭模式不再以“占有國內外市場”為己任。有的鋼企老總對以往的鋼廠經營戰略進行剖析，認為過去市場競爭模式不合時宜。諸如，過去一些國有大型鋼廠常常以“占領國內外市場”為己任，恨不得將產品銷售到全國全世界每一個角落。為達到這一“目標”，給予代理商、直供廠家大量的運輸補貼和直供補貼，如北方某企業為將汽車大梁板銷售到鄂西北市場，竟然給予稅后200元/噸運輸補貼;有的鋼廠為了維持銷售渠道，長期給予代理商300元/噸優惠，而將眾多中小型企業拒之門外。如今，鋼鐵行業進入微得時代，這種市場競爭模式顯然不適應了。替而代之的是“近終端”經營模式，鋼廠直供、直銷，拓展終端市場。一些鋼廠的經營策略轉變和創新，取消代理制，首創無代理、無批量、無運補的“三無”銷售模式，使得任何用戶都可以在鋼廠直接買到鋼材，確立“鎖定資源，鎖定價格，鎖定交貨期”，銷售渠道實現了扁平化，大大降低了代理費用。
三是從打“貼身肉搏戰”到當終端用戶的“貼身保姆”，從生產商向服務商轉變。在鋼材市場進入供大于求的買方市場大環境下，產品的同質化，導致鋼廠之間的貼身肉搏戰越來越激烈，甚至到了“白熱化”程度，結果鋼材價格一路下跌，企業處于全面虧損的狀態。殘酷的現實，讓鋼廠清醒了，價格競爭，兩敗俱傷。于是，不少鋼廠退出價格戰，向“服務”要效益，提出從生產商向服務商轉變，有的大型央企放下架子，提出當下游終端用戶的“貼身保姆”，實施讓客戶“全程無憂”的一攬子服務模式。有的鋼廠再造營銷服務體系，實現服務增值;建立大客戶服務制度，實施個性服務;建立加工配送銷售機制，提供定制化服務;等等，其效應正在顯現。有家鋼廠的老總說公司采取“近終端”的用戶策略，全面取消了代理制，用戶企業可以從鋼廠直接靈活采購，通過服務一個個客戶的特定具體要求，一個項目一個合同的個性化服務，我們也賣出了較好效益。未來，公司還打算與周邊工程機械行業合作。
鋼廠的生產經營戰略策略的變化，可以看到如今的國內鋼材市場已經由當年的“一鋼難求”的賣方市場，進入到供大于求的買方市場，9億噸鋼的巨大產能，猶如一把利劍，懸掛在鋼市上，因此，再“以量取勝”，同質化、低水平競爭，受損害的必然是鋼廠自身。所以，鋼廠適應市場的變化，對生產經營戰略和策略進行了調整。
而從鋼廠的生產經營戰略和策略的轉變，可以預期未來的鋼材市場面臨的形勢依然十分嚴峻，鋼貿商切莫盲目樂觀。 |
